文｜刀客doc
前段时间，宏盟完成对 Interpublic（IPG）的收购。根据协议条款，Interpublic的股东每持有1股Interpublic普通股，即可获得0.344股Omnicom股份。
合并后的公司中，Omnicom原股东持有约60.6%的股份，Interpublic原股东持有约39.4%的股份（完全稀释后）。合并后的公司预计合并收入将超过250亿美元，将在纽约证券交易所上市，股票代码为OMC。
并购这件事，本来就是这几年广告行业的老戏码：周期一冷，几家控股公司抱团取暖，市场份额重新洗一遍。
今年宏盟吃下 IPG，也符合这个套路。
过去几年，科技大厂为代表的平台势力不断上游化，从投流、创意、再到电商转化，几乎每一步都在吞噬原本属于代理商的服务空间。
与此同时，大客户也越来越多地选择 in-house：先是媒介团队自己建，再是数据和创意也逐步往内部收，一些品牌甚至连广告拍摄都开始养自己的制作团队。
广告集团原来那套整合资源+专业分工的体系，看起来越来越像是上一个时代的产物。
这时候的宏盟，完成一桩规模空前的并购，自然会让人多问一句：它到底想干嘛？
是换张更大的皮，把旧模型继续跑下去，还是趁这个机会彻底重做一次。如果是后者，新宏盟，到底新在哪里？
如果你最近同时翻阅了宏盟、阳狮、WPP三家广告集团官网的对外口径，会发现一个很有意思的事儿：
广告集团在自我定位上，已经开始忌讳广告这个词了。换言之，他们不想被叫做广告集团。
三家公司分别打出了三种新标签：
宏盟的官网上，自称marketing and sales company——营销与销售公司。
这个称呼的重点在销售这个词儿，它在对行业传递一种新预期：我这里依然有一流的创意和媒介的agency代理服务，此外还能帮助你实现业务上的增长（business parterner）。
阳狮将自己定位为一家平台公司，提出的口号是：Win in the platform world——赢在平台世界。
这个所谓的平台世界，包括谷歌、Meta、亚马逊、阿里这些超级平台，也指的是整个商业环境变得平台化：流量、交易、内容、数据、支付，几乎所有的消费者触点和营销动作，都在别人的平台上完成。品牌只能在这些平台设定好的规则下参与竞争。
阳狮比同行更早接受了这个现实。它知道代理公司已经失去了一部分的控制权，但如果能在平台之间建立一套统一的度量和优化系统，就还有价值。
在阳狮的自我定义中，它已经从一家广告集团成为了平台。
WPP 则把自己定义为the creative transformation company，强调用创意去驱动企业与品牌的转型。
wpp把创意当成一套能推动企业和品牌转型的增长能力——创意负责方向与表达，交付要靠数据、技术与规模化生产，把它落成可复用的东西。你会看到wpp这两年对外反复强调 WPP Open——一套营销用的 AI 平台，把人、数据、工具和 AI 放到同一个工作台里，让策略、创意、媒介、制作、商业化这些环节跑得更快、更统一、更可控。
总结一下，三家公司都意识到了广告创意的黄金时代没有了，它们各自选择了不同的路：宏盟变得更生意导向，阳狮变得更平台导向，WPP则变得更像技术公司。
并购完成后，宏盟立刻上线一套新视觉：中间是 Omnicom 字样，外面加上橙色圆环，强调自己是一家能力已经重新整合过的公司。
此外，是内部架构也一起改了：
顶层拆成七大事业群：创意、媒介、商务 / 数据平台、精准营销、制作、公关、健康，每条线都设集团级负责人。
创意部分，新设 Omnicom Advertising，只保留三大全球网络：BBDO、TBWA、McCann。DDB、FCB、MullenLowe 等老牌网络，被并入 BBDO 和 TBWA，不再以独立全球网络对外出现。
媒介部分，把 OMD、PHD、Hearts & Science，以及 IPG 的 Mediahub、Initiative、UM 合并成 Omnicom Media，对外宣称在 70 多个市场统一管理约 735 亿美元的媒体花费。
健康、公关、制作等业务也做了合并：Omnicom Production 和 IPG 旗下 Craft 合并；Omnicom Health 由原 IPG Health 负责人 Dana Maiman 继续带队，挂在 DAS 体系下。
IPG这个母品牌会在组织架构里被彻底清掉，IPG Mediabrands、IPG Health 等称谓都会退出，只保留少数认为还值得长期保留的子品牌名称。
这里面也带来一个明显的代价：创意的多样性正在被慢慢稀释。
像 DDB、FCB、MullenLowe 这样的名字被移出集团顶层结构，对很多热爱广告史的人来说，多少有些唏嘘。
但对宏盟而言，这是划算的调整。合并品牌、压缩管理层级，带来的是可量化的成本优化。而那些需要真正风格各异、充满个性的创意表达，就交由那些外部的独立创意热点承接就可以。
新宏盟，大型客户会配备一个Client Success Leader（CSL），他们站在七条能力线之上，负责在创意、媒介、电商 / 零售、精准营销、公关、制作、健康之间统筹资源。CSL 体系向两位集团高管汇报：Jacki Kelley（Chief Client & Business Officer）和 Andrea Lennon（Client Experience Officer）。
这里的变化是：以前客户要分别对接多家代理公司，自己拆分 brief、协调预算；
现在，客户只需要对接宏盟这一家，提出业务目标和预算安排，由 CSL 在集团内部拆解需求，分配给 Omnicom Advertising、Omnicom Media、Flywheel、健康、公关等不同团队实施。
换 logo、换口径、拆七大事业群、清掉 IPG 这个母品牌、再用 CSL 把客户入口收回集团层面，这些当然是面子上的形象工程，要给客户、股东、资本市场一个全新的姿态。
不过，这也不全是形象工程。
过去权力散在各个 network、各个办公室里，客户跟着品牌走，预算跟着关系走；现在宏盟把入口和责任往上收，客户先归到集团，资源再由集团分配。这个变化的结果是：
第一，变得更加集权了，集权意味着更高的效率。宏盟把客户从某家 agency 的客户，变成集团的客户。你今天对接的是 CSL，不是某个网络的老板；你续约谈的是集团的整体能力，不是某个办公室的历史口碑。客户越大，这种上收越明显。
另外，过去的很多利润，其实是耗在了体系内部：品牌之间来回协调、团队之间翻译理解、Account 层层传声。这些成本不显山露水，但加起来极高。
现在入口收归集团，宏盟就可以合并同类项，把这些内耗变成集中管理，利润也就更可控了。
总之，从架构上看：新的宏盟不再是一个松散的代理商联盟，更像是一个单体公司了。这应该也是广告集团未来的一个主要进化方向。
OmniPlus是这次并购里最技术流的一块，也是宏盟最想拿给资本市场看的那部分。
Omni 是宏盟内部用于整合数据和驱动媒体决策的平台，是一个跨渠道数据整合、洞察和优化系统，让内部不同团队基于同一套用户视图做判断，而不是各自用自己的数据。
按计划，Plus会在2026 年1月的CES正式亮相，首批十个大客户在 2026 年一季度落地。管理层对外说，这是买方最顶级的数据资产，已经和内部的 agentic AI 工具打通，后面很多决策要先交给 AI 算一遍。
结合已公开的信息看，不管是现有的Omni，还是明年要发布的OmniPlus，核心都绕不过统一身份与统一口径这件事：
把宏盟手里所有和用户的曝光、互动以及购买行为的有关的数据，先集中到一处。看清楚这批人到底是谁、最近被哪些触点触达、在线上和货架前分别干了什么、哪条链路真带来了销售。
在这个层里，它用统一的ID去识别人，把不同渠道里同一个用户拼在一起；它看投放前后的行为，把创意曝光、触达频次、加购、成交这些过程串起来。
等这些计算清楚之后，再决定广告费的分配：是多给 Google、Meta、亚马逊一点预算，还是压到沃尔玛、Target 这类零售媒体，还是去扫一圈开放互联网的库存。
从产品形态上看，Omni似乎更像是一套集团自用的 CDP 加营销云，再往上叠一个买方操作系统。
过去几年，大广告主一半以上的预算都被圈在谷歌、Meta、亚马逊三大围墙花园，一半被拆在CTV电视、户外、程序化和零售媒体里。
每个平台都在讲自己的归因模型和增量故事，品牌自己很难有一张统一的视角。OmniPlus 想做的，就是在宏盟体系内先帮品牌算清楚这个账。
站在亚马逊、谷歌、Meta 的角度，Omnicom变成了一个高段位的广告买家：它手里握着几百亿美元的媒介预算分配，它用一套系统来横向比较 ROI、增量和风险。他能看到：在不同平台上的真实效率差多少；哪些预算是在吃历史惯性，哪些是真正的新增。
这样的背景下，大厂平台就少了一些信息优势。
所以，宏盟可以有更多议价的主动权，可以拿着这套数据去和Meta、谷歌要更多权益。比如要求更开放的 API、数据回流和测量接口。
此外，OmniPlus给广告集团的AI转型找到了一个落点，更容易给资本讲故事了。
长期以来，广告集团的估值锚点，还是人力密集型服务业，无非就是卖创意、卖人力，增长天花板明显。而 OmniPlus 这张牌，像是给宏盟叠了一层 AI 与技术的外壳：
底层有统一的买方数据与身份图谱，中层是可对接多类媒体和零售渠道的操作平台，最上层再叠上创意与内容体验。
这让宏盟能从拼人力，转向了拼算力，也让广告集团有机会进入资本更偏爱的估值框架里。
写到这里，有个问题就绕不开了：在平台力量如此强势的当下，广告代理集团还有没有存在的价值？
我认为：价值空间会变，但不会消失。
它的旧价值在收缩，这没什么争议。单点创意、单点媒介执行、靠关系吃年框的传统模型，已经撑不起一家全球代理集团的增长预期。
它的新价值是成为品牌分配广告费的一个决策入口。
宏盟收购 IPG、重搭集团架构、推出 OmniPlus，其实就是在抢这个入口的位置。
它赌的是：未来的广告主，不想 All-in 任何一家超级平台。
大平台当然有吸引力——流量充足、工具成熟、路径看起来闭环。但广告主也越来越清楚这样的代价：一旦 All-in，预算结构会被平台牵着走，归因模型会被平台定义。
正因如此，广告主天然需要第三方力量帮它做两件事：
第一，把投放、数据、衡量拉回到同一套跨平台口径中，让预算可以在多个平台之间流动，而不是被大厂锁死；
第二，沉淀一些平台之外的能力——对人群的洞察、对内容的掌控、对货架与渠道的经营理解。这些才是品牌真正可控、可积累的长期资产。
平台卖的是效率，品牌要的是确定性和可控性。这之间的缝隙，就是广告集团还能存在的价值空间。
过去的大代理集团，最值钱的是品牌招牌和人脉关系：客户跟着 network 走，预算跟着团队走，控股公司更像财务壳。
宏盟这次收完 IPG 之后做的事，是把这套逻辑反过来：客户先归到集团，资源再由集团分配；数据先回到同一套系统里算账，渠道再被当作执行选项。
它想把广告怎么投，从人情和历史惯性里拽出来，放进一套可复制、可审计、可被规模化运营的决策系统里。
所以，新宏盟到底新在哪里？
我觉得所谓的新，不是口号，也不是logo，甚至不在于组织架构。
只看一件事就够了：大客户在做年度预算、渠道分配时，是不是默认先走广告集团的决策逻辑。
真走了，它就从代理集团变成买方侧的基础设施；走不通，它还是一家更大的广告集团。
